Im Folgenden fasse ich sechs Ansätze des Komplexitäts- und Ungewissheitsmanagements knapp zusammen. Sie zeigen, dass ernsthafte Ansätze stets über eine Verhaltensänderung gehen. Gute Sprüche, wie sie z.B. in 6 Ways to Master Entrepreneurial Uncertainty feil gehalten werden, sind in der Praxis wenig hilfreich.  Nur Reither macht deutlich, dass die Veränderung eingefahrener Verhaltens- und Denkmuster Geduld und Mühe erfordert.

1.  Franz Reither in Komplexitätsmanagement, Gerling Akademie Verlag 1997

Er identifiziert zunächst typische Verhaltensformen, Reaktionsmuster und Fehler an mehr als 7000 Führungskräften aus den unterschiedlichsten Berufsfeldern. An solchen Mustern lassen sich praxisorientierte Konzepte entwickeln, mit denen der Umgang mit Ungewissheit realisiert werden kann.

Reither stellt Bemühungen um die systematsiche Veränderung bisheriger Verhaltensmuster in den Vordergrund, wenn es um angemessenen Umgang mit Unsicherheit geht (S. 124f). Man müsse sich selbst in Situationen erlebt und erfahren haben, um aus den vorhandenen Einsichten praktisches Kapital schlagen zu können. Die täglichen Business-Situationen sind dafür aber wenig geeignet, weil der Feedback auf Verhalten unter Ungewissheit zu lang ist und keine Ressourcen investiert werden kann, um das eigene Verhalten angemessen zu reflektieren. Daher simuliert Reither in einer Lernlaborumgebung komplexe und ungewisse Situationen.

Das Training mit diesen Simulationsverfahren liefert eine geschärfte Wahrnehmung für komplexe Situationen und verdeutlicht die eigenen Stärken und Schwächen im Umgang mit Ungewissheit und Komplexität. Dem Trainingsansatz liegt die Idee zugrunde, dass Komplexitätsmanagement ein ganzheitlicher Prozess sei,  in welchem Denken, Wollen, Fühlen und Handeln zusammen spielen.
Die notwendigen Strategien zur erfolgreichen Bewältigung von Ungewissheit lassen sich nicht als fest umrissener Wissenstoff vermitteln, sondern müssen in einem stetigen Erfahrungsprozess integriert werden.

2. Ralph D. Stacey in Unternehem am Rande des Chaos, Schäffer-Poeschel, 1997

Er gibt zuerst eine umfassende und etwas verwinkelte Einführung in die Theorie dynamischer Systeme (sog. Chaostheorie), die er Komplexitätstheorie nennt, und ist der Einzige, der auf die Bedeutung von Kontrollvariablen aufmerksam macht. Er nennt auch einige Beispiele von Kontrollvariablen in menschlichen Organisationen, wie etwa Geschwindigkeit des Informationsflusses, Grad der Vielfalt, Grad der Vernetzung, etc.

Am Schluss (S. 214) erklärt Stacey, dass er nicht über eine neue Führungsstrategie spreche und keine Erfolgsrezepte anbiete. Erfolgsformeln würden sowieso nur dazu führen, des eigenen Denken einzustellen. Alle Bausteine, die für eine neue Wahrnehmung vom Leben in Organisationen erforderlich sind, seien bereits hinreichend bekannt und praktisch erprobt. Neu an seinem Ansatz sei lediglich ein zusammenhängender Gesamtrahmen, der der Führungstätigkeit einen Sinn gebe.

Das Erfolgsrezept besteht also darin, die Erkenntnisse über Komplexitätsforschung als Rahmen für eine Selbstreflexion auf individueller-, gruppen- und organisationsweiter Ebene zu nutzen und im Dialog zu erörtern. Die Form der kritischen Selbstbeobachtung und Selbstanalyse bietet eine Gelegenheit, Management in Grenzsituationen zu verstehen.

Stacey schliesst mit der Bemerkung, dass ein Mensch, der seine Denkweise von grundauf ändert, mit grösster Wahrscheinlichkeit auch sein Verhalten ändert.

3. Karl E. Weick in Das Unerwartete managen. Klett-Cotta, 2001 (Neuauflage 2010)

unerwartet...

Er glaubt, dass sich hinter den Problemen, mit denen Führungskräfte zu kämpfen haben, die Unfähigkeit steckt, das Unerwartete zu managen (S. 14f). Er stellt fest, dass Menschen schlecht mit unerwarteten Ereignissen umgehen können und fragt, was es denn bedeutet, ein unerwartetes Ereignis erfolgreich zu managen. Seine Antwort: ein erfolgreiches Management des Unerwarteten ist ein achtsames Management des Unerwarteten. Wer achtsam ist, ist sich der grossen Bedeutung schwacher Signale stets bewusst und begegnet ihnen mit starken Reaktionen.
Weik identifiziert fünf Merkmale hoher Zuverlässigkeit:

• Konzentration auf Fehler (Analyse von Zwischenfällen als Motivation zum Lernen)
• Abneigung gegen vereinfachende Interpretation (Erklärungen differenzieren und Hang nach Bestätigung bekämpfen)
• Sensibilität für betriebliche Abläufe (Aufdecken von Lücken in den Abläufen)
• Streben nach Flexibilität (aus Fehlern lernen und Rückmeldungen rasch in Praxis umsetzen)
• Respekt vor fachlichem Wissen und Können (in hektischen Phasen wandern die Entscheidungen zu den Experten)

Er gibt zahlreiche Tips, wie man Wahrnehmung und Antizipation fördern kann.

4. Stefan Strohschneider in , Ja mach´ nur einen Plan …, Version IV, 28. März 2001

Er stellt fest, dass in Situationen hoher Unbestimmtheit das aktuelle Kompetenzempfinden bedroht ist. Ist der Misserfolg gravierend finde eine Ressourcenprüfung statt: Kenne ich andere, bislang noch nicht ausprobierte Wege der Zielerreichung? Erlauben es mir die Situation und meine Unbestimmtheitstoleranz, es „einfach mal drauf ankommen zu lassen“? Entwickelt sich die Situation in einer Weise, dass ich unbedingt reagieren muss? Oder handelt es sich um eine Situation hoher „Effizienz-Divergenz“, in der ich eine Fülle anderer erfolgversprechender Handlungsmöglichkeiten habe?

Das Ergebnis dieser Prüfung entscheidet über das weitere Verhalten. Ist es positiv, so wird man versuchen, das aufgetauchte Problem zu lösen. Ist es negativ, beginnt eine Suche nach Bestimmtheit (z.B. durch Umdeutung von Information) und Vermeidung von Unbestimmtheit (z.B. durch aktive Informationsabwehr).

Im Ausgang dieser Ressourcenprüfung sieht Strohschneider den entscheidenden Unterschied zwischen ambiguitätstoleranten Personen und solchen, die sich durch Ungewissheit lähmen lassen.

5. DeMeyer, Loch und Pich in Managing Project Uncertainty, MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW, 2002

Sie unterscheiden zwischen

• Variation (lediglich Ungewissheit bezgl. Dauer der einzelnen Tasks)
• Vorhersehbare Ungewissheit (sogenanntes Risiko)
• Unvorhersehbare Ungewissheit (das Unerwartete, Schwarze Schwäne)
• Chaos (quasi permanente Ungewissheit)

Für den Umgang mit Projekten voller unvorhersehbarer Ungewissheiten (und Chaos) geben Sie Checklisten bezüglich bestimmter Verhaltensbereiche an. Z.B.

Rolle: Networker, Botschafter, Unternehmer, Wissensmanager

Managing Tasks: Iteratives Planen, Analyse schwacher Signale, laufende Überprüfung und Anpassung der Ziele,

Managing Relationshions: Netzwerk von Supportern und Experten unterhalten und ständig nach Helfern und Unterstützern Ausschau halten, flexible Beziehungen aufbauen und unterhalten, Partnerschaft statt Verträge, Einbeziehen aller Stakeholders in die Kommunikation

6. Fritz Böhle, Management der Ungewissheit, in Jeschke (Hrg) Enabeling Innovations,  2011
In industriellen Gesellschaften wird bisher Ungewissheit primär als Defizit und Bedrohung gesehen. Entweder wird nach Wegen gesucht, trotz Ungewissheit zu planen oder es wird resignierend festgestellt, dass Ungewissheit eine bewusste Steuerung und Gestaltung der Organisation verunmöglicht.

Ein neuer Umgang mit Ungewissheit erfordert einen tiefgreifenden kulturellen Wandel und grundlegende Neuorientierung, die zwischen der Strategie der Beseitigung von Ungewissheit einerseits und Ohnmacht andererseits liegt. Das Konzept des planmässigen-rationalen Handelns wird durch das situative Handeln ersetzt.

Böhle zitiert z.T. Forschungsergebnisse, die hier ebenfalls bereits aufgelistet sind und leitet daraus ab, dass Strategien, wie

• Situatives Handeln
• Festlegen von Zielen erst im und durch das praktische Handeln
• Spürende und empfindende sinnliche Wahrnehmungen
• Implizites Wissen

zum zukünftigen Repertoire im Umgang mit Ungeweissheit gehören wird.

Täglich erleben wir Überraschungen. In unserer Wahrnehmung wird die Welt zunehmend schnelllebiger, unübersichtlicher, dynamischer und volatiler. Es wird immer ungewisser, was als Nächstes passiert.

Ungewissheit bedeutet, keine Gewissheit von dem zu haben, was kommt. Wenn ich weiss, was auf mich zukommt, kann ich planen. Wenn sogar die nähere Zukunft ungewiss ist, greift keine Planung mehr. Das macht vielen Leuten grosse Angst.

Das ist Ungewissheit:

Hier ein paar Tweets der letzten 24 Stunden zum Stichwort Ungewissheit:

nicht schon wieder alles von vorne.. nicht schon wieder diese ganze ungewissheit.. nicht schon wieder..

Die Ungewissheit über die weitere wirtschaftliche Entwicklung schlägt inzwischen auf die Personalplanung vieler Firmen durch

Die Ungewissheit der Zukunft macht mir Angst.

Griechenland: Ungewissheit über neue Regierung

Nur irgendwo, ist da dann wieder diese Ungewissheit, wieso er es überhaupt macht..

Besetzer in ständiger ungewissheit über räumungstermin lassen

Diese Ungewissheit bringt mich um! Frag immer nur Wieso, Weshalb, Warum?..

Nach der Ungewissheit ist vor der Ungewissheit: Wie schon in den beiden Vormonaten trübte sich das Immobilienklima weiter ein

Die Ungewissheit über den Fortgang der Schuldenkrise und konjunkturelle Risiken hat die Aktienmärkte im Griff

Drei von diesen neun Tweets klingen wie Hilferufe. Andere sind eher sachlich, einer verwendet Ungewissheit sogar als Strategie (die Hausbesetzer in Ungewissheit über den Räumungstermin lassen).

Es scheint ein grundlegendes Verhalten von uns Menschen zu sein, dass wir aufgrund einer Prognose der Entwicklung unser Verhalten planen. Wenn wir daran gehindert werden, kommt es zu Fehlfunktionen. Etwa so, wie es zum Verhaltensrepertoire von vielen wechselwarmen Tieren gehört, an der Sonne zu liegen. Tun sie das nicht, erstarren sie mitunter in einem Kälteschlaf. Ein paar wenige können aber durch Muskelzittern Wärme erzeugen und sind dadurch weitgehend unabhängig von einer Wärmequelle.

Wir Menschen lassen uns von Ungewissheit lähmen, ohne eine alternative Gewissheitsquelle zu nutzen. Wir geben uns ach wie intelligent, benehmen uns aber wie eine irgendeine Kröte.

Gewissheit heisst, sich auf die Prognose verlassen zu können. Gewissheit hat etwas mit Verlässlichkeit zu tun. Worauf können wir uns verlassen, wenn nicht auf eine gewisse Stabilität der Entwicklung? Wenn in jeder Minute etwas anderes abläuft als erwartet, worauf ist denn noch Verlass? Vielleicht auf die Gewissheit, dass es uns gelingen wird, mit dem Unerwarteten fertig zu werden.

Das ist Gewissheit:

Philippe Vallat schreibt in seinem Artikel Ist Krisenmanagement nur die Lösung zum gescheiterten Risikomanagement? auf seinem Blog über komplexe Projekte

Die Fähigkeit, mit Nichtwissen, Unsicherheit und Komplexität umzugehen, lässt sich kaum prüfen oder zertifizieren: sie lässt sich nur im wirklichen Leben beweisen, nämlich wenn das in den Schulen erworbene Wissen nichts mehr nutzt: während der Krise

Aber kann man diese Fähigkeit erwerben und trainieren?

Suchen Sie nicht nach einer Technik, um diese neue Gewissheit zu erlangen. Man kann sie nur antrainieren. Man muss immer wieder erleben, dass man erfolgreich mit unerwarteten Situationen umgeht, damit man es sich zutraut. Man lernt, in unerwarteten Situationen das Richtige zu tun, wie man lernt, Auto zu fahren oder Klavier zu spielen. Wenn Sie’s einmal gelernt haben, dann können Sie sich darauf verlassen, Probleme, die durch unerwartete Situationen entstanden sind, lösen zu können.

Heutzutage werden Projektaufträge mehr denn je auf Grundlage eines Preiskampfes vergeben: Der billigste Anbieter bekommt den Zuschlag. Die Folge sind extrem knapp kalkulierte Budgets und Abgabetermine. Selbstverständlich erwartet Ihr Kunde nichtsdestotrotz das Maximum an Qualität.

Das magische Dreieck aus Budget, Termin und Qualität ist unter diesen Vorraussetzungen jedoch äußerst fragil. Sei es durch Eigenverschulden wie Fehlkalkulationen seitens des Vertriebs oder durch Vertragsbrüche externer Dienstleister: Selten gelingt eine Projektrealisierung ohne Probleme. Eine Prioritätenverschiebung wird unumgänglich. Diese ist jedoch nicht möglich, ohne einen Ihrer Stakeholder zu verärgern.

Entscheiden Sie sich zugunsten des Termins und der Qualität, so wird dies mit Sicherheit das Budget sprengen. Damit kommen Sie zwar den Wünschen des Auftraggebers nach, die Geschäftsführung wird über derartige Maßnahmen allerdings alles andere als erfreut sein. Bei der Entscheidung für die Einhaltung des Budgets dagegen wird entweder die Qualität leiden oder der Abgabetermin muss verschoben werden. Dies wiederum ruft Ihren Auftraggeber auf den Plan, der Ihnen möglicherweise das Projekt entzieht. Eine klassische Patt-Situation, für die es leider keine Pauschallösung gibt. Wer jedoch ein paar Regeln beachtet, kann zumindest relativ unbeschadet aus dieser Situation hervorgehen:

1. Zögern Sie Entscheidungen nicht hinaus. Je länger Sie mit einem Entschluss warten, desto schwieriger wird es, eine geeignete Lösung zu finden.
2. Seien Sie ehrlich, sowohl gegenüber Ihrem Auftraggeber als auch gegenüber der Geschäftsführung. Probleme bleiben nicht lange unerkannt, beweisen Sie jedoch Initiative und unterbreiten Lösungsvorschläge, so riskieren Sie zumindest keinen Vertrauensverlust.
3. Binden Sie Ihren Auftraggeber und die Geschäftsführung aktiv in Entscheidungen ein. Am besten entwerfen Sie zu diesem Zweck gemeinsam mit Ihrem Team verschiedene Szenarien. Wie hoch wären die zusätzlichen Kosten bei Einhaltung der Kundenwünsche? Welche Vertragsstrafen könnten bei Nichteinhaltung drohen? Welcher alternative Termin könnte eingehalten werden? Spielen Sie alle Möglichkeiten durch und beharren Sie auf konkrete Aussagen seitens des Kunden und des Managements.
4. Um Ihr ehrliches Interesse an einer allseits zufriedenstellenden Lösung zu untermauern, kann es hilfreich sein, einen Experten hinzuzuziehen. Wenn Ihr Auftraggeber sieht, wie sehr Sie sich um seine Belange bemühen, ist er wesentlich schneller bereit, weiterhin mit Ihnen zusammenzuarbeiten.
5. Analysieren Sie die Unternehmenssituation. Unzufriedene Kunden sind aus Marketingsicht und im Sinne einer nachhaltigen Planung Gift für ein Unternehmen. Referenzprojekte und Aufträge für wichtige Stammkunden sollten daher zugunsten der Kundenzufriedenheit realisiert werden – auch wenn dies eine Budgetüberschreitung bzw. kostenlose Mehrarbeit seitens des Unternehmens bedeutet. Sind Sie jedoch auf einen kurzfristigen finanziellen Erfolg angewiesen, so kann Ihr Ziel oftmals nur maximale Funktionstüchtigkeit bei Budgeteinhaltung lauten.

Über den Autor: Steffen Jung ist bei braintool software, einem führenden Anbieter von Projektmanagement Software, verantwortlich für das Markting und die Kundenkommunikation. Er hat viele Jahre selbst im Projektmanagement von E-Business und Internet-Projekten gearbeitet, bevor er sich im Bereich Internet und Online Marketing selbständig gemacht hat.

Wer ein Projekt startet, wünscht sich natürlich auch Erfolg. Aber wann ist ein Projekt überhaupt erfolgreich? Für viele bedeutet Projekterfolg lediglich die Erfüllung aller Teilaufgaben innerhalb der Zeit- und Budgetpläne. Dies sind jedoch nicht die einzigen Faktoren. Wie wir bereits in unserem Beitrag „Tipps für die Kommunikation mit Projektsponsoren“ festgehalten haben, ist die Zufriedenheit der Stakeholder ein weiteres wichtiges Kriterium.

Erfolgskriterien im Projektmanagement

Grundsätzlich unterscheidet man zwischen harten und weichen Erfolgsfaktoren. Zu den „harten“ Faktoren gehört es beispielsweise, Meilensteine termingerecht zu erreichen und das Budget nicht zu überschreiten. Doch selbst Projekte, bei denen Zeit- und Kostenpläne auf den Punkt eingehalten werden, können einige Stakeholder als unbefriedigend empfinden.

Die Unzufriedenheit resultiert zumeist aus ungenügend definierten Projektzielen. Vor dem Start des Projektes müssen Auftraggeber und Projektleitung daher genau festlegen, was erreicht werden soll.

Wesentlich für den Erfolg sind zudem die „weichen“ Erfolgsfaktoren. Dazu zählen zum Beispiel die Zufriedenheit innerhalb des Teams, das Vertrauen untereinander, ein gutes Arbeitsklima, etc. Damit die weichen Erfolgsfaktoren stimmen, ist eine funktionierende Kommunikation aller Beteiligten untereinander unerlässlich. Teambuildingmaßnahmen und Motivationsarbeit sind wichtig: Wenn die Chemie der Projektbeteiligten untereinander stimmt, klappt auch die Zusammenarbeit besser. Kritisch ist hier schon die richtige Auswahl der Projektmitarbeiter – sie müssen zum einen fachliche Kompetenzen mitbringen, zum anderen auch persönlich ins Team passen.

Genauso von Bedeutung ist es, dass alle Beteiligten hinter dem Projektziel stehen. Die Zusammenarbeit im Team ist auch immer ein Abwegen zwischen den Projektinteressen und den Einzelinteressen der Beteiligten: Die Einzelinteressen sollten keine überwiegende Rolle spielen, das kann ein Projekt zum Scheitern bringen.

Erfolg ist also, wenn das vorgegebene Ziel erreicht wird und möglichst alle Beteiligten mit dem Ergebnis zufrieden sind. Ein Patentrezept, wie dieser Zustand erreicht werden kann, gibt es nun nicht. Eine Studie der PA Consulting Group und der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) fand allerdings heraus, dass die Methodik, nach der ein Projekt geplant und durchgeführt wird, nur in den wenigsten Fällen erfolgsentscheidend ist.

Als wichtigste Erfolgsfaktoren werden folgende Punkte benannt:

• Klare Anforderungen: Der Initiator gibt klar vor, welche Anforderungen das Projekt erfüllen muss.
• Starke Position des Projektleiters: Er wird aktiv bereits in den Planungs- und Angebotsprozess einbezogen. Der Projektleiter wählt auch das Projektteam aus.
• Erfahrungen nutzen: Erfahrungen aus früheren Projekten geben wertvolle Hinweise.
• Dokumentation: Eine gute Dokumentation erleichtert es, Kosten und Nutzen eines Projektes laufend zu verfolgen und abzugleichen. Stimmt das Kosten-Nutzen-Verhältnis, erhöht dies die Motivation der Projektbeteiligten.

Über den Autor: Steffen Jung ist bei braintool software, einem führenden Anbieter von Projektmanagement Software, verantwortlich für das Markting und die Kundenkommunikation. Er hat viele Jahre selbst im Projektmanagement von E-Business und Internet-Projekten gearbeitet, bevor er sich im Bereich Internet und Online Marketing selbständig gemacht hat.

Führen heisst Entscheiden – sei das nun als CEO in einer Unternehmung, als Projektleiter oder bei der Ausführung eines Amtes in einem Verein. Wenn etwas Ungeplantes passiert, dann müssen wir entscheiden, was zu tun ist und welche Handlungsalternative wir als Erstes ergreifen.

Die Projektplanung ist eine der wichtigsten und zugleich herausfordernsten Aufgaben für den Projektmanager. Die wesentliche Frage, die dabei geklärt werden muss: Wie erreicht man ausgehend vom Ausgangszustand möglichst effizient und effektiv den gewünschten Zielzustand? Der Projektplan zerlegt den langen Weg eines Projekts in mehrerer kleine, leichter überschaubare Abschnitte, die jeweils mit einem Teilziel, einem Meilenstein, abschließen. Zudem teilt der Projektplan die Verantwortung für die einzelnen Teilabschnitte zu. An jedem Meilenstein hat das Team noch mal die Möglichkeit, seinen bisherigen Weg zu prüfen und eventuelle Fehler zu korrigieren.

Üblicherweise fertigt der Projektmanager den Projektplan am Computer an und erstellt beispielsweise einen Gantt-Netzplan. Dieses Vorgehen bringt allerdings ein paar Nachteile mit sich: Zum einen ist ein umfangreicher und umfassender Netzplan schwierig zu visualisieren. Zum anderen bezieht diese Form der Planung die übrigen Projektbeteiligten kaum mit ein – was zu Schwierigkeiten führen kann, wenn es darum geht, den Projektplan effizient zu kommunizieren.

Es besteht aber noch eine weitaus einfachere Möglichkeit, ein Projekt zu planen: Die Erstellung einer Roadmap. Diese „Straßenkarte“ ist im Prinzip nicht anders als ein Ablaufplan: Sie zeigt auf, wie man vom Ausgangspunkt A zum Zielpunkt B kommt. Der wesentliche Unterschied ist, dass die Roadmap von allen Projektbeteiligten gemeinsam erstellt und im Dialog überarbeitet wird.

Vorgehensweise zur Erstellung einer Roadmap

Dazu bietet sich ein Treffen aller Projektbeteiligten auf einem Workshop an. Zur besseren Visualisierung verwendet man statt einer digitalen Projektmanagement Software Papierbahnen und Moderations- oder Tischkärtchen. Auf den Papierbahnen wird der „Weg“ vorgezeichnet, verschiedene „Straßen“ markieren die unterschiedlichen Aufgabenbereiche.

Jeder Projektbeteiligte erhält nun eine Karte und notiert dort seine Aufgabe, das Start- und Enddatum sowie seinen Namen. Diese Karten werden anschließend nach Datum geordnet auf der Roadmap ausgelegt. So entsteht ein erster, grober Ablaufplan. Bei Bedarf können die Karten verschoben und Daten geändert werden.

Da sich jedes Teammitglied selbst seiner Aufgabe zuordnet, prägen sich diese besonders gut ein. Die Herausforderungen, die ein Projekt an die Beteiligten stellt, werden so allen deutlich. Zudem wirkt sich das gemeinsame Entwickeln von Teilzielen und Lösungen positiv auf Teambuilding aus.

Grenzen der Roadmap

Roadmapping kann allerdings immer nur ein Teil der Projektplanung sein. Einige wesentliche Eckdaten müssen vor der gemeinsamen Planung stehen. Auch muss jeder Projektbeteiligte grob seinen Aufgabenbereich kennen – ein Punkt, der besonders bei neu gebildeten Projektteams von Bedeutung ist. Die Kostenplanung kann eine Roadmap in dieser Form nicht leisten. Außerdem muss auch der so entstandene Ablaufplan im Verlauf des Projektes immer wieder auf seine Gültigkeit und Durchführbarkeit überprüft werden.

Checkliste zur Roadmap-Erstellung von pm-schluessel.com

Über den Autor: Steffen Jung ist bei braintool software, einem führenden Anbieter von Projektmanagement Software, verantwortlich für das Markting und die Kundenkommunikation. Er hat viele Jahre selbst im Projektmanagement von E-Business und Internet-Projekten gearbeitet, bevor er sich im Bereich Internet und Online Marketing selbständig gemacht hat.

Jeder Manager kennt Asbys Gesetz: Die Varietät des Steuerungssystems muss mindestens ebenso groß sein wie die Varietät der auftretenden Störungen. Oder etwas verständlicher:

Deine Steuerungsmechanismen müssen mindestens ebenso raffiniert sein, wie das System, das gesteuert werden soll!

Sehr oft wird Asbys Gesetzt so zitiert: Die Komplexität des Steuerungssystems muss mindestens ebenso hoch sein, die die Komplexität desjenigen Systems, das gesteuert werden soll. Diese Aussage ist etwas sehr salopp formuliert und kann so nicht aus dem Satz von Ashby abgeleitet werden.
Das Varietätsgesetz lautet – um es wieder einmal in Erinnerung gerufen zu haben:

wobei R die Anzahl der möglichen Steuerungsmöglichkeiten, K die Anzahl ihrer möglichen Auswirkungen und S die Anzahl der möglichen Störungen in einem System bezeichnen. Nehmen die Störungen zu – z.B. unvorhergesehene Ereignisse in einem Projektsystem – so werden bei gleichbleibender Anzahl Steuerungsmöglichkeiten auch die Konsequenzen der Interventionen zunehmen, auch die Anzahl der schlimmen, ungewollten Konsequenzen!

Asbys Gesetz ist zwar schon über 40 Jahre alt, seine Aktualität nimmt mit zunehmender Komplexität aber stets zu. Nicht alles, was alt ist, ist auch veraltet. Unix, das als Linux weit verbreitet ist und als modernes Betriebssystem gilt, ist ebenfalls über 40 Jahre alt und der Satz von Pythagoras über das Verhältnis der Seiten in einem rechtwinkligen Dreieck, ist sogar über 2000 Jahre alt und immer noch gültig….

William Ross Ashby hat aber noch ein anderes Gesetzt entdeckt, das lautet:

Every good regulator of a system must be a model of that system¹

Unter einem Regulator versteht Ashby einfach das Steuerungssystem, z.B. das Management eines Unternehmens mitsamt seinen Steuerungsinstrumenten. Ashby zeigt, dass es eine Abbildung
h: S –> R
gibt von der Menge der Systemzustände in die Menge der Zustände des Regulators. Das heisst, jedem Systemzustand entspricht ein Regulatorzustand. Somit muss der Regulator ein Modell des Systems umfassen. Gilt das nicht, dann enthält der Regulator unnötige Komplexität.

Es ist also nicht optional, ob das Management von seinem Unternehmen oder der Projektleiter von seinem Projekt ein Modell macht; es ist notwendig, damit überhaupt mit möglichst geringem Grad an Komplexitat Einfluss genommen werden kann!
Modelle sind nicht nur Vereinfachungen “der Realität da draussen”. Modelle sind für Menschen die einzige Möglichkeit, die Realität wahrzunehmen². Unser Gehirn macht sich laufend ein Modell der Realität. Die Realität und die Wahrheit können wir nie direkt wahrnehmen. Wer also sagt, er brauche keine Modelle, denn diese vereinfachen sein System bloss, der vergisst, dass er höchstens anhand von Modellen sein System steuert. Sehr oft sind die Modelle aber falsch, die uns das Gehirn vorlegt. Daher empfiehlt es sich, zusätzlich etwas formalere Modelle zur Hand zu haben

¹Roger C. Conant , W. Ross Ashby, Every good regulator of a system must be a model of that system, Intl. J. Systems Science (1970), p89-97
¹P. Addor, Projektdynamik – Komplexität im Alltag. Liebig Verlag, Frauenfeld 2010. S. 52

Projektmeetings dienen der Strategieentwicklung, Standortbestimmung, Mitarbeitermotivation und Aufgabenplanung. Ein Projekt ohne regelmäßige Meetings? Undenkbar! Leider fallen viele Projekt-Besprechungen nicht ganz so effizient aus, wie sie theoretisch sollten. Denn nicht jeder Mensch ist ein geborener Meeting-Motor.

Auf karrierebibel.de bin ich kürzlich über eine aufschlussreiche Besprechungs-Typologie gestolpert: Beisitzer – diese 8 Typen treffen Sie in jedem Meeting. Mein persönlicher „Favorit“: Der Smartphonist. Nichts ist nerviger und demotivierender als ein Team-Mitglied, das seine Langeweile durch anderweitige Beschäftigungen demonstriert. Ebenfalls weit verbreitet und nicht weniger bremsend: Der Verspätete. Bei ihm hilft nur kompromisslose Konsequenz. Die Meetings müssen ohne ihn beginnen; bei Wiederholungstätern sollten Disziplinarmaßnahmen wie kleinere Geldstrafen ergriffen werden.

Wertvolle Tipps zum Umgang mit den gängigsten Besprechungs-Charakteren gibt Andreas Heilwagen in seinem Artikel „Wie Sie Höllenmeetings auf Kurs bringen“. Einige davon kennen Sie vielleicht schon aus unserem Blog-Beitrag „Das erfolgreiche Projektmeeting“. Allerdings beziehen sich beide Artikel auf allgemeine Besprechungen.

Interne Morgen-Meetings

Für das allseits beliebte interne Morgen-Meeting möchte ich noch auf eine weitere Meeting-Art aus dem Scrum-Umfeld, oftmals bei agiler Softwareentwicklung anzutreffen, aufmerksam machen: Das Daily Scrum Meeting. Allein schon die Kürze von lediglich 15 Minuten lässt Meeting-Muffeln keine Zeit für bremsende Eskapaden. Weitere Merkmale des Daily Scrum Meetings sind:

• Das Meeting wird im Stehen – am besten in einem Kreis – geführt.
• Die Team-Mitglieder berichten einander der Reihe nach und mit festgesetzten Redezeiten, was sie seit dem letzten Meeting erreicht haben, was sie bis zum nächsten Meeting erreichen wollen und auf welche Probleme sie dabei gestossen sind.
• Es wird ein Moderator (in Scrum-Teams als ScrumMaster bezeichnet) ernannt, der sich die Probleme notiert und wenn nötig vermittelnd eingreift.

Wird das Daily-Scrum-Meeting richtig durchgeführt, ist den „Beisitzern“ im wahrsten Sinne des Wortes der Boden entzogen. Übrigens ist das Daily Scrum Meeting bis auf seine oben genannten Kernmerkmale durchaus nicht so starr, wie man meinen könnte: Viele Projekt-Teams entwickeln eigene Variationen. Ein paar davon finden Sie z. B. in Robert Wiechmanns Projekt-Log.

Welche Erfahrungen haben Sie mit Meetings im Projektmanagement gemacht? Gehen Sie Meetings methodisch an oder lassen Sie ihnen ihre Eigendynamik? Sind Sie schon auf ein paar der genannten „Beisitzer“ getroffen oder haben Sie gar einen weiteren Typus ausgemacht?

Über den Autor: Steffen Jung ist bei braintool software, einem führenden Anbieter von Projektmanagement Software, verantwortlich für das Markting und die Kundenkommunikation. Er hat viele Jahre selbst im Projektmanagement von E-Business und Internet-Projekten gearbeitet, bevor er sich im Bereich Internet und Online Marketing selbständig gemacht hat.

Diese sechs systemischen Aspekte sollte jede Person kennen, die sich mit (Projekt-)Management befasst:

In dem Beitrag „10 Tipps, um Kreativität zu verhindern“ wird anschaulich erläutert, warum auch Projektmanager ihre kreative Ader entdecken sollten. Vor allem zur Entwicklung von Problemlösungsstrategien, die nicht rein rechnerisch oder durch eine Projektmanagement Software ermittelt werden können, sind Ideen jenseits festgefahrener Denkstrukturen gefragt. Zwar verfügt nicht jeder Mensch über ein hohes Maß an Kreativität, das „Um die Ecke denken“ lässt sich jedoch trainieren, z. B. mithilfe von Kreativitätstechniken. Dabei haben sich im PM vor allem das „Brainstorming“, das „Mind Mapping“ sowie das „Brainwriting“ bewährt.

Brainstorming

Das Brainstorming dient im PM vor allem der Konzeptentwicklung im Team. Hierzu wird ein „Moderator“ ausgewählt, der sämtliche Ideen schriftlich, am besten an einer allen ersichtlichen Tafel, festhält. In der ersten Phase werden dem Moderator sämtliche Ideen zugerufen. Wichtig ist, dass in dieser Phase keinerlei Kritik geübt wird und der Fokus auf der Quantität und nicht der Qualität der Ideen liegt – ansonsten läuft das Projektteam Gefahr sich zu schnell an einem Ansatz festzubeißen. Die Ideenfindungsphase sollte eine Länge von 20-60 Minuten haben und in einer Gruppe von 5-7 Personen durchgeführt werden. Anschließend müssen die Ideen sortiert und bewertet werden.

Mind Mapping

Das Mind Mapping ist eine strukturiertere Form des Brainstormings und sowohl im Projektteam als auch von Einzelpersonen durchzuführen. Dafür wird in der Mitte eines Blattes oder einer Tafel der Projektname notiert und von diesem Zentrum aus Assoziationsketten und Teilprojekte verästelt. Am Ende steht eine visualisierte und vernetzte Ideenlandkarte, die als Grundstruktur zur Projektrealisierung dienen kann.

Brainwriting (6-3-5-Technik)

Ein häufiges Problem, gerade bei ungeübten Kreativitätstechnik-Nutzern, ist das Lösen vom eigenen Anspruch ausschließlich „gute“ Ideen zu produzieren. In diesem Fall kann das Brainwriting Abhilfe schaffen. Die Methode ist auch als 6-3-5-Technik bekannt, da in ihrer Urform sechs Teilnehmer jeweils drei Blätter erhalten, die insgesamt fünfmal den Besitzer wechseln. Hierfür die Problemstellung auf eine Tafel geschrieben und jedes Blatt in sechs Felder unterteilt. Jeder Teilnehmer schreibt nun eine Idee in das erste Feld und reicht das Blatt im Uhrzeigersinn weiter. Nun versucht man im zweiten Feld, die Idee des Nachbarn weiterzuentwickeln und reicht das Blatt abermals in die Runde. Insgesamt werden die Blätter sooft weitergereicht bis alle Felder gefüllt sind. Anschließend werden die Blätter gemischt und neu ausgeteilt. Die Teilnehmer picken nun die Ideen, die ihnen am besten erscheinen heraus und präsentieren sie dem Team. Der Vorteil dieser Methode ist, dass die Ideen nicht mehr auf einen bestimmten Urheber zurückzuführen sind und somit wertfreier ausgearbeitet und beurteilt werden können.

Ausführliche Beschreibungen der genannten Methoden sowie weitere interessante Kreativitätstechniken für Projektmanager wie die „SIL-Methode“, die „semantische Intuition“ und der „morphologische Kasten“ können Sie übrigens auf http://www.kreativ-sein.de/d/d/dltechniken.html kostenlos als PDF herunterladen.

Uns würde interessieren, ob und wie Sie Kreativitätstechniken zur Projektkonzeption und/oder Problemlösung anwenden, welche Erfahrungen Sie damit gemacht haben und wie Sie die einzelnen Techniken bewerten?

Über den Autor: Steffen Jung ist bei braintool software, einem führenden Anbieter von Projektmanagement Software, verantwortlich für das Markting und die Kundenkommunikation. Er hat viele Jahre selbst im Projektmanagement von E-Business und Internet-Projekten gearbeitet, bevor er sich im Bereich Internet und Online Marketing selbständig gemacht hat.